Entretien avec Éric Cabaillé : l'humain comme moteur du Groupe Bert !

Quand l'occasion se présente de rejoindre le groupe, il saisit l'opportunité et y crée un service communication qu'il dirige depuis maintenant dix ans. En parallèle, il enseigne le transport routier de marchandises comme maître de conférences à l'Université de Perpignan, un engagement qui dit beaucoup de sa conviction : pour que la filière reste attractive, il faut aussi transmettre.

Pouvez-vous nous présenter le Groupe Bert ?

Le Groupe Bert est né en 1964, fondé par M. et Mme Bert avant d'être repris en 1992 par un collectif de cadres dans le cadre d'un LBO (Leveraged Buy Out). Ce collectif a continué à faire croître l'entreprise, et en 2012, une nouvelle transmission a eu lieu, toujours au profit de cadres internes, aux côtés de Patrice Péricard. Cette continuité managériale est une vraie force : les valeurs humaines et sociales des origines restent pleinement les nôtres.

Aujourd'hui, nous réunissons un peu plus de 1 600 collaborateurs, répartis dans 70 agences à travers la France. En 2025, nous avons dégagé un chiffre d'affaires de 236 millions d'euros, dont 78 % en transport et 22 % en logistique. Notre parc compte environ un millier de véhicules moteurs, pour un total de 2 200 cartes grises. Nous figurons dans le top 40 des groupes de transport français et l'ambition est clairement d'intégrer le peloton de tête.

Le capital reste entre les mains des dirigeants : notre PDG en est actionnaire, accompagné de deux Directeurs Généraux. Un collectif d'une quarantaine de cadres détient par ailleurs environ 15 % du capital, c'est, en quelque sorte, la préparation de la transmission de demain. À chaque fois, l'entreprise est confiée à ceux qui l'ont construite de l'intérieur. C'est ce qui lui confère sa cohérence et sa stabilité dans la durée.

L'extension de votre plateforme de Briare porte votre capacité à 500 000 m². Quels moteurs de croissance cela traduit-il ?

Notre ambition est d'être présent parmi les leaders, aussi bien en transport qu'en logistique, nous figurons déjà dans le top 35 du classement Supply Chain Magazine. Pour y parvenir, nous nous appuyons sur trois ressorts complémentaires : la croissance organique avec nos clients existants, la conquête de nouveaux marchés, et la croissance externe.

Ces dix dernières années, plusieurs rachats nous ont permis de nous implanter dans des zones ou des métiers où nous étions absents. C'est exactement comme cela que nous sommes arrivés dans l'Orléanais : en reprenant un transporteur spécialisé dans la livraison sur chantier pour un fabricant d'ascenseurs, avec des livraisons à la grue. Une expertise très pointue, qui a enrichi notre catalogue de services.

L'extension du dépôt de Briare répond, elle, à une demande directe d'un client déjà présent sur notre plateforme, qui souhaitait nous confier davantage de marchandises. Nous avions la réserve foncière disponible, le client s'est engagé contractuellement sur la durée : la décision s'imposait naturellement.

À quoi ressemblera votre empreinte logistique d'ici fin 2026 ?

D'ici la fin de l'année, notre surface logistique devrait progresser d'une bonne vingtaine de pourcents pour atteindre environ 600 000 m². Nous créons en parallèle un nouveau site de 15 000 m² en région lyonnaise et reprenons une activité logistique de 60 000 m² dans le Nord pour un manufacturier pneumatique. Chaque configuration est différente, et c'est précisément ce qui nous oblige à nous adapter en permanence.

Quelle place occupe la digitalisation dans votre modèle opérationnel ?

En logistique, la digitalisation est devenue le cœur du réacteur. Gérer des flux avec un tableau Excel et une feuille de papier, c'est tout simplement impossible aujourd'hui. Nos équipes disposent de PDA, de tablettes, d'optimiseurs de préparation de commandes et d'outils de prévision alimentés par l'IA, qui analysent l'historique de nos activités pour formuler des suggestions que les équipes valident ou ajustent selon leur expérience terrain.

Sur trois de nos entrepôts, nous avons déployé des rayonnages par accumulation avec des navettes automates. Sur notre plateforme de 30 000 m² à Albon, par exemple, deux cellules de 6 000 m² équipées de ces systèmes atteignent chacune une capacité de 23 000 palettes, contre 13 à 14 000 en rayonnage traditionnel : c'est un doublement de la densité de stockage.Ce sont des investissements lourds, mais qui se traduisent par des économies réelles pour nos clients. 

Dans le transport, nous testons depuis début 2025 un outil d'aide à la décision fondé sur l'IA. Il agrège en temps réel les informations de nos 30 agences et peut, par exemple, suggérer à un exploitant nantais de recharger un camion mosellan qui passe dans sa direction, plutôt que de faire appel à la sous-traitance. L'outil tourne désormais de façon quasi-autonome, avec des résultats très probants. Et ce qui est vraiment structurant, c'est que nous développons cette IA en interne : nous construisons notre propre puissance.

Quelles actions concrètes avez-vous engagées pour décarboner votre flotte ? Quelles contraintes rencontrez-vous ?

La décarbonation chez Bert ne date pas d'hier. Depuis la fin des années 2000, nous investissons dans des camions à gaz, en essuyant les plâtres de la technologie : pannes, problèmes d'approvisionnement, performances insuffisantes en côte. Mais c'était une stratégie, et nous l'avons tenue. Aujourd'hui, il nous reste une soixantaine de véhicules au gaz, dont la plupart ont migré vers le biogaz.

Sur le fond, nous avons testé l'ensemble du mix énergétique disponible en France : une quarantaine de véhicules au B100, d'autres au XTL, sept tracteurs de cour électriques (dont cinq de première génération BLYYD et deux rétrofités NEOTRUCKS), six tracteurs routiers 100 % électriques, et depuis les Jeux Olympiques 2024, des véhicules à hydrogène.

Nous travaillons notamment avec Hyliko sur des tracteurs rétrofités hydrogène : on remplace la chaîne cinématique par un moteur électrique alimenté par une pile à combustible, zéro CO2, uniquement de l'eau. Trois de ces camions tournent aujourd'hui pour un client sur une ligne Drôme–Paris, soit près de 30 000 km par mois.

Notre pari à moyen terme, ce sont l'électrique et les biofuels. En tout, une centaine de véhicules de notre flotte roulent déjà aux énergies alternatives. 

Si vous deviez retenir un seul défi qui définira l'avenir du Groupe Bert, lequel serait-il ?

Je ne crois pas que ce sera un défi technologique : les entreprises de transport et de logistique ont toujours su s'adapter aux mutations. Je ne pense pas non plus qu'il sera financier, malgré les difficultés de rentabilité du secteur.
Non, le vrai défi sera humain. Comment allons-nous attirer dans nos filières les talents de demain ? C'est l'une des raisons pour lesquelles j'enseigne à l'Université de Perpignan, pour lesquelles nous soutenons des associations, des écoles, des centres de formation. Nous allons à la rencontre des étudiants et même des lycéens, nous les accueillons dans nos entrepôts pour leur montrer ce que sont vraiment nos métiers.

Il ne peut y avoir de société sans transport ni logistique : la supply chain est au cœur de nos vies. Encore faut-il que des hommes et des femmes aient envie d'en faire leur métier. Pour les attirer, nous devons soigner l'image de nos professions et leur donner du sens. C'est là que la démarche RSE devient indispensable, non comme un exercice de communication, mais comme une vraie réponse à cette question fondamentale : quelle est ma place dans cette entreprise, dans cette communauté ?

Chez Bert, on y croit sincèrement. On n'est pas des philanthropes, les réalités économiques sont là, mais on veut que nos collaborateurs se sentent impliqués, engagés, acteurs de leur propre avenir. C'est d'autant plus crucial que plus le groupe grandit, plus le risque de s'éloigner de ses valeurs est grand. Mon rôle, c'est aussi de rappeler à nos dirigeants qu'au-delà des projets et des chiffres, il y a des hommes et des femmes.